Deficientes organizaciones poco y mal “equipadas”

En una reciente visita a un responsable en una pyme, después de la parte profesional, tuve la oportunidad de que compartiera conmigo sus pensamientos sobre algunos problemas que él veía en organizaciones como la suya.

            Comenzó su discurso con una cita que había leído: “No se pueden dirigir empresas del siglo XXI con estructuras del siglo XX y directivos del siglo XIX”. Además me habló sobre su autor: John P. Kotter. He de reconocer que no había leído nada sobre el autor e investigando, estos días, encontré algunas referencias a su obra en mi biblioteca. No voy a hacer ningún comentario, hoy no estoy tan atrevido. Pero, volviendo al origen, sí voy a comentar lo que mi interlocutor y yo estuvimos debatiendo.

            Es cierto que demasiadas empresas, de nuestro entorno, tienen estructuras obsoletas. Podría ser más hiriente, al cuantificar y calificar las organizaciones empresariales, aunque simplemente estaría constando una realidad que conoces sobradamente. Sin embargo, decir que existen directivos del siglo XIX me parece una “pasada de frenada”. Entre otras cosas porque el término directivo, en sí mismo, no aparece en el vocabulario empresarial del siglo XIX. En cualquier caso, esto es cultura general y tampoco aporta mucho más.

            Cuando yo ponía en duda su afirmación sobre los directivos, entre otras cosas porque se estaba autocalificando como profesional de hace dos siglos, mi interlocutor me describió su empresa ampliamente.

            Comenzó hablando sobre su organización interna. El nivel jerárquico superior era el presidente, y fundador, el director general; su hijo. En ese momento, quizás él esperaba que yo asintiera, pero le enumeré una veintena de empresas que con esa casuística (con hijos e hijas, que el género no predispone) están teniendo un éxito claro. Por tanto el tema, digamos, familiar no es un problema en sí mismo. El problema es si el director general está ahí por algo más que su apellido y de cómo se haya desarrollado la sucesión con el resto de la familia, pero este tema es para los expertos en empresas familiares.

            Yo, entonces, reclamé otras evidencias que justificaran la frase que él defendía. En ese momento me describió el resto de la estructura, que os relato con sus propias palabras: “Por debajo de los anteriores existe un adjunto a dirección (el director en la sombra) con dominio mono-dactilar del teclado de ordenador, sin formación académica reseñable pero con una gran capacidad de trabajo  y dedicación. A este le siguen dos directivos comerciales, de sendas áreas de las cinco existentes, sin formación más allá de la experiencia. En un siguiente peldaño se sitúan, el responsable de calidad y el responsable técnico; ambos con competencias muy altas, formación de máximo nivel y experiencia contrastada. Finalmente, en el penúltimo peldaño, se encuentran el responsable de recursos humanos, un administrativo que gestiona las nóminas y los contratos, el responsable de administración y contabilidad, sin papel en el área financiera, y el responsable de sistemas, para mantener la red y solucionar dudas informáticas. Luego se sitúan los trabajadores de cada uno de los departamentos.” El que lo describía es el responsable de administración y contabilidad.

Más allá de que las valoraciones puedan estar mediatizadas por su percepción; parece algo desconcertante encontrar una organización que facture 15 M€, cuenta de resultados positiva y 160 trabajadores con esa estructura y equipo. Sobre la evolución del negocio, me hablaba de: ”cierta decadencia derivada de la coyuntura general y mejor posicionamiento de la competencia”. En ese momento, le recordé la cita con la que comenzamos la conversación y le pregunté: ¿Dónde queda, entonces, la “culpabilidad” sobre la organización y sus dirigentes?  Él no supo darme argumentos convincentes, la verdad es que yo tampoco los necesitaba.

En este momento las empresas necesitamos estructuras y dirigentes adecuados, que puedan definir y aplicar una estrategia llevada a cabo con un auténtico y formado equipo.

Finalmente me despedí de mi interlocutor, no sin antes decirle: “Gracias, me has inspirado para mi próximo post. Y, si tu empresa contrata mis servicios puede que se requiera una verdadera área financiero-contable dirigida por alguien adecuadamente preparado, con experiencia y capacidad para trabajar en equipo. Piensa, si llega ese momento, si se contaría contigo.”