En muchas organizaciones, la construcción de las previsiones y los
presupuestos para cada periodo suele partir de un ejercicio en el que se
pretende adivinar el futuro. Ambos parten de una sucesión de suposiciones
basadas en el ciclo económico, en las comparaciones, en la situación interna,
etc. Y todas ellas pueden ser muy válidas y ajustadas a la realidad.
Muchas veces, todos ellos son interpretados pensando en lo que
esperamos y probablemente se le aplican muy pocas condiciones variables (no
suele gustar lo que puede cambiar sin nuestro permiso). Es por ello que, los
presupuestos y sus recursos asociados, que se basan en las previsiones, tienen
que ser adaptados en más ocasiones de las que sería deseable.
Pero la realidad es que las compañías necesitan desarrollar unas
previsiones precisas, acompañadas de su plasmación presupuestaria y los planes
de acción asociados.
En un entorno económico que ofrece una posibilidad limitada al
crecimiento de los ingresos, las tareas en las previsiones y presupuestos se
centran en actividades
que ayudan a las compañías a gestionar
los resultados finales. Muchas empresas se centraran
más en aumentar los beneficios
netos que los ingresos brutos. Derivando, nuevamente, a dedicar más tiempo en la
reducción de costos, la gestión de la productividad y competitividad y el
análisis de la rentabilidad.
En un momento en el que la
necesidad de precisión, perspectiva y agilidad en la previsión es mayor que
nunca, es cuando se presentan más deficiencias en el ámbito de la previsión.
Está claro que es necesaria una buena integración de los sistemas de
información y en las técnicas de análisis. Es habitual ver cómo se utilizan muchos
recursos en producir información y no en analizarla y utilizarla para la toma
de decisiones. Por eso no se trata de producir previsiones, sino dedicar el
tiempo al análisis y sobre todo a la toma de decisiones que se concretan en los
planes presupuestarios.
Contrariamente a lo habitual, las previsiones no son sólo una
cuestión financiera, sino que es algo
que concierne a todas las áreas de la compañía.
Un ejercicio para toda la compañía.
En las empresas resulta habitual que la labor de realizar el
presupuesto recaiga sobre el empresario o el responsable financiero, de forma
que el resto de la compañía resulta ajena al proceso. A menudo el esquema se
repite en empresas de mediano tamaño, algo que a juicio de los especialistas
supone un error.
En las organizaciones resulta conveniente que su proceso de
elaboración sea participativo, en cascada, porque será la única forma de que
todo el equipo de la empresa conozca y asuma los objetivos y las acciones para
lograrlos.
No es la única razón que hace conveniente la participación de los
distintos departamentos en la elaboración del presupuesto. Es la única forma de
detectar qué área de la compañía ha fallado, saber que el que no ha cumplido
objetivos y previsiones es un área determinada y no otra.
Así, todas las áreas deben responsabilizarse de la parte del
presupuesto que les corresponde y éste debe ser revisado continuamente para
detectar, analizar y, si es posible, corregir cualquier desviación.
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